3 月 1 日，麦当劳芝加哥总部发布了一份全球长期增长计划，涉及到要加强对科技的使用，未来 3 年向股东回馈更多实际利润、重点推广外卖等等详细内容。
除了这些具体措施，麦当劳还特别强调了一个说法：人们并不需要一个不一样的麦当劳，而是需要一个更好的麦当劳，经过了前几年的各种创新，它现在要回归了。
告诉你为何麦当劳爱上“ 72 变”
2015 年初，麦当劳首位黑人 CEO 唐·汤普森卸任，当时的营销主管Steve Easterbrook 继任 CEO。
当时的麦当劳很糟糕。 整个 2014 财年，全球同店销售额下滑 1%，全年营收274 亿美元，比前一年下滑了 2%，全年利润为 79.5 亿美元，比去年下滑9%。
履职之后，Easterbrook 提出了自救改革方案，重点是围绕如何节省成本。比如说，将全球市场划分为 4 个事业群，每年预计减少 3 亿美元的成本等。
另一方面，麦当劳在进行着大海捞针式的测试，试图重新找出自己的创新增长点。想凭此把麦当劳拖出当时的泥潭。所以，在过去 2 年，我们看到了各种五花八门的尝试。
比如，在加拿大，麦当劳和其全球营销伙伴 DDB 合作推出了一家沙拉快闪店 Salad Society，售卖绿色沙拉、苹果片等健康产品;去年 7 月，麦当劳中国也邀请了全国 300 多人聚集在广州，用 2 只瓷质餐盘、4 把叉子、3 把刀和 2 把勺子，吃了一餐主打健康和格调的“麦麦全席”。
(麦当劳筹备长达 6 个月的“麦麦全席”)
去年，麦当劳在中美市场都引入了自选汉堡 CYT，仅为了尽量满足消费者的选择欲，并且花大精力打造更舒适的就餐环境和氛围。
即便在战略上更加为消费者着想，但过去 5 年，麦当劳在美国仍失去了 5 亿消费者。作为一家“不差钱儿”的大公司，它或许还有资本再做各种尝试，但最终还是决定到此为止了，为它庆幸!
消费者的快餐需求真的越来越小了?
在全球业绩低迷的当口，麦当劳也一样焦虑，并试图向其它模式创新靠拢，开始对快餐模式有所怀疑。
但在遇见小面创始人宋奇看来，“大家对快餐的需求是普遍存在的，随着生活节奏逐渐加快，个性化的时间越来越多，可能一两个人就餐的时间会比较多，快餐的需求是不减少的。”
说到底，一个汉堡的制作过程无外乎是把上下两层汉堡、几块肉饼、一片生菜和几块奶酪叠在一起再压一压。这种高效、便捷的食用方式，应该很难被越来越快的社会节奏淘汰。
华尔街日报此前的一篇报道曾给出过类似的佐证。如果把 2016 年第二季度和 2013 年同期做个对比，同样是汉堡店的 Smashburger 的增长率为 11%，而麦当劳只有 6.5%。
麦当劳因焦虑过度而被消费者抛弃了?
消费者越来越注重饮食健康，所以，汉堡要被抛弃了?
并没有，Shake Shack 的招牌汉堡甚至比巨无霸含有更高的卡路里，2013 年，时任总统夫人的米歇尔·奥巴马，还因公开吃 Shake Shack，被营养学家指出卡路里超标，即使如此，它还是在 2015 年成功上市，成为餐饮界的一个经典案例。上市时，它只拥有 63 家门店，市值却高达 5.6 亿美元。
(Shake Shack 卡路里标示)
去年，麦当劳做了史上最大规模的顾客调查，结果显示，人们离开麦当劳的原因并非是因为觉得油炸快餐食品不健康，才选择近两年更加流行的休闲快餐，它们仅仅是想尝鲜才去了别家快餐店罢了。
事实证明，麦当劳的确是焦虑过度了。
麦当劳也很难轻易改变自己的“快餐基因”
“基本上它都会先回到核心，也就是说，把过去流失的核心顾客、核心技能都找回来。”前麦当劳亚太区副总裁李明元说道。
类似的回归也曾发生在 2003 年前后。当时的麦当劳同样遭遇了业绩低估，一方面它无法抓住年轻消费者;另一方面，消费者也在速食快餐之外有了更多选择。另外，麦当劳还需要着手解决个别市场疯牛病所带来的食品安全问题。
那时，“我就喜欢— im Loving it ”这个经典营销案例还未出现，它的自救措施首先是 Back to Basics——砍掉了三家完全不销售汉堡的全新概念店。这样强调和麦当劳核心产品有所差异，却仍旧挂着麦当劳招牌出现的概念店曾为麦当劳带来 6600 万美元的损失，算是雪上加霜了。
(im Loving it 经典营销案例)
这看起来像是麦当劳近 2 年测试新品的一个前传，如今，它也是殊途同归，Back to Basics 了。在真功夫副总裁陈敏看来，“单品牌定位是要清晰聚焦”，这种失败是必然的。
而在喜德家创始人高德福看来，回归也是必然的，“每个公司都有自己的基因，麦当劳形成了强大的快餐基因。”
宋奇对此有着更具体的表述。“麦当劳全球 30000 多家店，已经被高度定位了，人们就觉得是快餐企业，它很难从低端打向高端，就像康师傅推出康师傅私房面，很多人都觉得和方便面的味道差不多，其实不是味道差不多，而是康师傅本身在消费者心中已被定位为方便面了。”
在这个门槛不高的快餐领域，品牌的基因显得太重要了。
(肯德基兄弟品牌“东方既白”)
以“肯德基的兄弟品牌“东方既白”来说，算是失败的案例，上来就标榜肯德基的兄弟品牌，很容易被消费者带回到肯德基的定位。
“又比如 McCafé，麦当劳直接用原来的品牌做新尝试，我认为这是不对的。定位不同的时候，还是要换一个品牌来做”，高德福如是说。
创新也有讲究，听大佬们怎么说!
如何进行创新?
“任何尝试都是品牌持续的动力。最终都会根据盈利能力、人员配置等因素来做决策判断，用事实证明哪个是好的，哪个不好的。”高德福这样认为。
宋奇的看法是，“做快餐既要满足快餐的需求，但不能以快餐的形式来表达，应该用更丰富、更高级的形式来表达，这就是所谓的降维打击。”
事实上，粗暴地否定过去成就、一味模仿流行的创新是不可取的，更应该做的是一种在原品牌基础上的创新。
其实麦当劳大部分的创新一直都不是来自总部，而是来自于各个市场“野生”出來的，如麦咖啡是来自澳洲的麦当劳，鸡肉产品的策略是来自于台湾跟中国大陆。依据当地状况来创新，既能保证品牌的核心及DNA不至于被稀释，又能保有新的活力。
此外，麦当劳还选择了外卖业务和配套的数字化服务。这两者所强调的快捷和效率正是快餐最本质的东西，无非是在特定的时代背景下做了个延展。
(麦当劳外卖“麦乐送”)
在发布会上，CEO Steve Easterbrook 向投资者表示，麦当劳将要大力进入的这个外卖市场在全球的价值超过 10000 亿美元，它选择了 5 大主要市场(美国、英国、法国、德国和加拿大)首要发展，而在这些城市中，75% 的人距离麦当劳餐厅不到 3 公里，这正好给创新决策制造了落地的机会。之前，在以中国、韩国和新加坡为代表的亚洲市场中，外卖业务已经拥有了 10 亿美元的营收总量。
在麦当劳之前，披萨品牌达美乐就是个依靠外卖来振兴的经典案例。在 2016 年第三季度，当北美餐厅的平均营收增长率停留在 1.2% 的时候，达美乐的数字是 13%。就在中国市场，消费者也将达美乐和外卖自然联系在了一起。
除了外卖，麦当劳还强调了数字化，这一方面将有效帮助外卖业务的实现;另一方面，着眼于年轻人消费群体，这也是一个比“什么样的食物才叫酷”更好把握的趋势，一个相比休闲快餐、健康餐更不可逆的趋势。
可以肯定的是，对于全球 30000 多家门店的麦当劳，其回归和创新都不是那么容易实现的事。
因此，从地区市场到全球市场，麦当劳的战略调整，无疑是一个复杂而漫长的过程，而这也是跨国公司必须面对的。
虽然麦当劳总部的这个决策，未来会带给它怎样的转变空间尚不可知，但作为标杆性的企业，它的回归战略已经带给我们足够多的思考了。
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